De krachtmeting tussen Unilever en Delhaize bereikt een nieuw dieptepunt. Uit een enqûete bij de klanten van Delhaize blijkt namelijk dat meer dan 30% van de klanten ondertussen naar een ander warenhuis trekt waar wel de producten van Unilever in de rekken liggen. Grote winnaar in dit debacle blijkt Colruyt te zijn die de ‘overlopers’ dankbaar omarmt. 
Ik kan begrijpen dat de aankopers van de Delhaize-groep hun “taak” moeten vervullen en zich keihard moeten opstellen. Ik heb die dergelijke ‘hard-to-get’ houding ook zelf al regelmatig mogen ondervinden bij gehaaide aankopers van grote bedrijven. En we weten uiteraard niet wat zich aan de ondehandelingstafel heeft afgespeeld, en in welke mate de eisen van Unilever al dan niet onoverkomelijk zijn. Maar wat ik absoluut niet kan begrijpen is dat de strategie van Delhaize een frontale confrontatie met de leverancier is waarbij de klant gewoon straal genegeerd wordt. Ze hebben bij Delhaize duidelijk niet begrepen wat klantgerichtheid is. Als organisatie danken we ons bestaan aan onze klanten: een klant wil iets kopen, wikt en weegt en zoekt dan de leverancier die het best inspeelt op zijn behoefte. Alle factoren spelen hierbij een rol: het gezochte product of dienst, de dienstverlening, de klantvriendelijkheid, het subjectieve gevoel van zich begrepen te voelen… Maar alles begint wel bij het product. Bij Delhaize zien ze dit blijkbaar anders: “Wij bepalen wat er in de rekken komt”. De woordvoerder Hans Michiels doet er in de media dan nog een schepje bovenop: ” Wij verwachten kleine irritaties van de klanten, maar het is van groot belang dat we niet ingaan op de prijsverhoging”. Niet dus… Hopelijk zien ze bij Delhaize in dat ze echt wel verkeerd bezig zijn, en dat het echt niet kunnen is dat de klant slachtoffer wordt van een oorlog met een een leverancier. Wordt ongetwijfeld vervolgd…

Iedereen is er het over eens dat de ISO9001:2008 norm vooral puntjes en komma’s toevoegt aan de ISO9001:2000 versie. Geen ingrijpende en drastische veranderingen, maar kleine verduidelijkingen en hier en daar weglatingen.

Hoe worden deze veranderingen door auditoren geïnterpreteerd en in welke mate komen ze aan bod tijdens een externe audit? Van een collega-consultant hoorde ik bijvoorbeeld dat men tijdens de audit meer aandacht had voor de rol van onderaannemers.

Zijn er nog mensen die ondertussen al ervaring hebben met een externe ISO9001:2008 audit? Wat waren de bevindingen? Laat maar horen…  

Zoals ik in mijn vorige blogpost schreef, komt het er in deze moeilijke tijden op aan om ‘rationeel’ met kostenbeheersing bezig te zijn. In complexe organisatie of activiteiten is dit niet altijd even gemakkelijk. Hoe kan men de impact van een kostenbesparende maatregel namelijk accuraat voorspellen? Een mogelijk antwoord ligt volgens enkele trendwatchers in ABC (Activity Based Costing) aangestuurd door BPM (Business Process Modeling / Business Process Management).
Inderdaad, u leest het goed: ABC, dat vooral eind jaren ‘80 begin jaren ‘90 furore maakte, zou wel eens terug van weggeweest kunnen zijn. Ditmaal geïntegreerd met BPM. De onderliggende idee is eigenlijk dat je processen en processtappen uit je end-to-end processen als cost drivers gaat gebruiken voor alle indirecte (maar ook directe) kosten, veeleer dan drivers op niveau van producten of productgroepen (zoals dat vroeger gangbaar was). Op die manier krijg je een zeer scherp zicht op de totale kost van elk proces en zelfs elke processtap. Een ideaal uitgangspunt om processen te gaan optimaliseren en kostenefficiënter te werken, zonder het risico te lopen dat je in de ‘wortels’ van je organisatie hakt. 

Wat is uw ervaring met ABC, BPM of een combinatie van beide? Ziet u dit als een interessant hulpmiddel of bekijkt u dit anders?

De aanslepende economische crisis… Velen onder ons kijken verontrust naar de toekomst, want de spelregels veranderen elke dag. En wie de spelregels niet beheerst, verliest. De vraag krimpt, het aanbod moet dus ook krimpen en de klant kiest uiteraard voor de besten van de klas. We moeten het verschil maken tegenover onze sectorgenoten, door onze kennis, door onze kwaliteit.

Meer dan ooit komt het er als organisatie nu op aan om zeer effectief en zeer efficiënt te zijn. Geen overbodige kosten, lean zijn. Als Phil Crosby aangaf dat de gemiddelde kost voor niet-kwaliteit gemiddeld rond 12% van de omzet ligt, zat hij er zeker niet ver naast. In deze labiele tijden kan je maar beter aan de juiste kant van de statistische klokkromme zitten. De veldslagen op de vrije markt worden uitgevochten op vlak van klantgerichtheid, met de dodelijke wapens van zo minimaal mogelijke overhead- en niet-kwaliteitskosten. Het is een tijd om naar het bord te kijken, zichzelf als organisatie in vraag te stellen. Een periode  om te werken aan de totale geïntegreerde kwalitatieve aanpak. Meer dan ooit. Blind in kosten hakken en snoeien is maar een zeer tijdelijke reddingsboei en zal zich op halflange termijn snel wreken. Het komt er op aan om slim te snoeien, de overbodige kosten moeten er uit. Niet de wortels van onze organisatie.

Streven naar een ver doorgedreven en geïntegreerde “kwaliteit” is als organisatie het enige juiste antwoord op deze crisis. Om deze moeilijke periode door te komen, en om er nadien versterkt uit te komen.